Revue de différents Business Model Canvas : M.W. Johnson, BCG, A. Osterwalder et Y. Prigneur

On nous demande régulièrement quel format/canvas nous utilisons lors de nos missions de conseil en innovation de business model. Le choix du canvas dépend principalement du public et de l’objectif visés, de la taille et du secteur d’activité de l’entreprise cliente. Nous présentons dans ce post les trois canvas sur lesquels nous nous appuyons dans le cadre de nos études et missions ; celui de J.M. Johnson, celui du  BCG  et celui  de A. Osterwalder et Y. Prigneur.

Business Model Canvas – M.W. Johnson  – Modèle à 4 composantes

Business Model Canvas - M.W. Johnson - Seizing the White Space
Business Model Canvas – M.W. Johnson
  • Proposition de valeur clients : quelle est notre cible clients et quel(s) problème(s) cherchent-ils à résoudre ou  quel(s) sont leur(s) besoin(s) non satisfaits ? Que propose-t-on pour résoudre leur(s) problème(s) ou combler leur(s) besoin(s) ? Comment les clients ont-ils accès à notre proposition de valeur ? Quel Pricing et quelles modalités de paiement ( à l’unité, abonnements, commissions, etc ) ?
  • Equation de profit : quel est le modèle de revenu i.e. prix*volume ? quels sont les coûts de structure ? quelle est la marge unitaire cible ? quel est le « taux de rotation des ressources » ie  productivité, délai de livraison, taux de rotation de l’inventaire et des capitaux utilisés ?
  • Processus clés :  la conception, le développement, la fabrication, l’approvisionnement, le marketing, la gestion des RH, IT ?
  • Ressources clés :  les hommes, la technologie, les équipements, l’information, les canaux de distribution, les partenariats, les alliances, la marque ?

M.W. Johnson introduit dans le canvas les notions de règles, normes et système de mesure de la performance ; notions que nous ne retrouvons pas dans les deux autres canvas. Quelques exemples : « la marge brute doit être de 40% », « la performance de nos produits doit être sans égale », « nous visons le zéro défaut », etc. Ces notions sont souvent implicites, gravées dans la mémoire de l’entreprise. Elles peuvent constituer un rempart contre les nouveaux modèles. Il est donc important de prendre le temps d’expliciter les règles, normes et le système de mesure de la performance qui seront appliqués au(x) nouveau(x) modèle(s) afin de mettre en place des garde-fous évitant le rejet.

Ce canvas est décrit en détail dans le livre « Seizing the white space: business model innovation for growth and renewal », M.W. Johnson. En guise de première approche on pourra consulter l’article, Reinventing your business model, M.W. Johnson –  C.M. Christensen – H. Kagermann, HBR.

Business Model Canvas – BCG – Modèle à 6 composantes

Business Model Canvas - BCG - Z. Lindgart and M. Reeves
Business Model Canvas – BCG – Z. Lindgart and M. Reeves
  • Cible clients : quels clients choisissons-nous de servir ? Quel(s) besoin(s) cherchons-nous à satisfaire ?
  • Offre produit / service : Quelle offre proposons-nous pour satisfaire leurs besoins ?
  • Modèle de revenu : Comment se rémunère-t-on pour notre offre ?
  • Architecture de valeur (1) : Quelles activités de la chaine de valeur de l’offre réalise-t-on en interne, quelles activités externalise-t-on ? Quelles sont nos ressources et compétences ?
  • Structure des coûts : Comment configurer nos actifs et nos coûts pour être profitable ?
  • Organisation : Comment déploie-t-on nos ressources humaines ? structure fonctionnelle, matricielle, par projets, en réseau ?

Le Boston Consulting Group donne un poids important au modèle opérationnel i.e. à l’infrastructure. Il introduit la composante « organisation » que nous ne retrouvons pas dans le cas des deux autres canvas présentés.

Ce canvas est décrit à l’adresse suivante : BCG perspectives  

Les approches de M.W. Johnson et du BCG sont orientées stratégie. Elles sont particulièrement utiles pour engager des réflexions de fond auprès de dirigeants. Elles sont bien adaptées à l’étude de sociétés établies, à l’infrastructure complexe.   

Business Model Canvas – A. Osterwalder et Y. Prigneur – modèle à 9 composantes

Business Model Canvas - A. Osterwalder et Y. Prigneur
Business Model Canvas – A. Osterwalder et Y. Prigneur
  • Proposition de valeur : quel(s) problème(s) cherchons-nous à résoudre ? quels besoins cherchons-nous à satisfaire ? quelle est notre offre de valeur ?
  • Segmentation clients : à qui profite notre offre de valeur ? quels sont nos principaux segments clients ?
  • Canaux : il s’agit ici des canaux au sens large du terme i.e. canaux de découverte, d’évaluation, d’achat, de distribution. Quels canaux utilise-t-on ? Quels sont les canaux privilégiés par nos clients ? quels canaux sont les plus efficaces et efficients ? comment intégrons-nous ces canaux dans notre architecture de valeur ? comment ces canaux s’intègrent-ils dans le quotidien des clients ?
  • Relation clients : quelle(s) type(s) de relation(s) nos clients attendent-ils de nous ? quelle(s) type(s) de relation(s) avons nous établi ? quel est le coût engendré ?
  • Modèle de revenu : pour quelle offre de valeur, nos clients sont-ils prêts à payer ? pour quelle offre de valeur, nos clients paient-ils aujourd’hui ? quel(s) modes de paiement ( à l’unité, abonnement, commission, … ) leurs sont habituellement proposés ? quel(s) autre(s) mode(s) de paiement aimeraient-ils se voir proposer ? quelle est la part de chaque mode de paiement sur notre CA ?
  • Activités : quelle(s) activités principales sont nécessaires pour concevoir l’offre, la distribuer, établir une relation client, gérer les différents modes de revenu ?
  • Ressources : idem avec les ressources ( matérielles, immatérielles, humaines, financières, etc ).
  • Partenaires : Qui sont nos principaux partenaires / fournisseurs ? Quelles ressources nous procurent-ils ? Quelles activités réalisent-ils pour nous ?
  • Structure des coûts : Quels sont les coûts associés à nos différentes activités/ressources ? Quels sont les coûts les plus conséquents ?

Notons la présence de la composante « relation clients » que nous ne retrouvons pas de manière explicite dans les deux autres canvas présentés. D’une manière générale, A. Osterwalder accorde une importance particulière aux composantes « marché » ( proposition de valeur, segments clients, canaux, relation client ).

Ce Canvas est le fruit d’un travail académique réalisé par A. Osterwalder lors de sa thèse sous la direction de Y. Prigneur à HEC Lausanne. Les auteurs ont mis à la portée du grand public les résultats de leurs travaux dans un livre, « Business Model Generation », qui est rapidement devenu un best-seller. Au-delà du canvas, les auteurs proposent dans ce livre une véritable démarche de « design » de business model qui emprunte largement au design thinking. Ils présentent toute une série d’outils et méthodes,  Empathy map, génération d’idées, visual thinking, prototypage, storytelling, scenarios, à associer au canvas pour concevoir un business model innovant ou innover son business model.

A. Osterwalder intègre aujourd’hui avec pertinence ce canvas dans une démarche Lean Start-up ; voir ce lien, a new approach to designing Business Models , qui pointe vers une vidéo issue d’une présentation donnée par A. Osterwalder à l’occasion de Lift Conference 2011 à Genève, ainsi que ce lien, creating start-up success 101, qui pointe vers une présentation issue d’une collaboration avec S. Blank, l’un des chantres du Lean Start-up.

Le Canvas d’A. Osterwalder et Y. Prigneur est clair, simple, explicite. Il est débarrassé de toute consonance « stratégie ».  Il est particulièrement adapté aux startups et entrepreneurs. La simplicité favorisant la créativité, c’est aussi un support de choix pour animer une séance de brainstorming impliquant les collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise.   

NB: ce canvas nous a servi de support dans certains de nos précédent posts; cf. étude du business model d’Innocentive et étude du business model des places de marché de prestations intellectuelles.

Notes

Chaine de valeur de l'offre - exemple de Colormailer - source "An e-business Model Ontolgy for Modeling e-Business", A. Osterwalder, Ben Lagha, Y. Prigneur(1) définition du Strategor 5ème édition p173 : « une architecture de valeur explique et décrit comment l’entreprise réalise concrètement sa proposition de valeur. Il s’agit de décortiquer les différents éléments de la chaîne de valeur de l’offre, en distinguant ceux que l’entreprise prend en charge en interne, avec son organisation et les processus qui y sont liés, et ceux qui sont externalisés au sein de son réseau de valeur. Le réseau de valeur comprend les fournisseurs et les partenaires externes que l’entreprise implique dans le processus d’élaboration, de production et de mise sur le marché de l’offre ». L’exemple ci-contre illustre la chaine de valeur de l’offre de Colormailer. Source « An e-business Model Ontolgy for Modeling e-Business », A. Osterwalder, Ben Lagha, Y. Prigneur.

(2) M.W. Johnson regroupe dans la composante « proposition de valeur clients », les composantes « proposition de valeur », « segments clients » et « canaux », du canvas d’Osterwalder. Il regroupe sous l’appellation « équation de profit », les composantes « modèle de revenu » et « structure des coûts » des canvas de Osterwalder et du BCG. Il aborde la question des partenariats dans la composante « ressources clés » alors qu’Osterwalder traite cette composante séparément. Le BCG regroupe sous la composante « architecture de valeur », les composantes « ressources », « activités », « partenaires » du canvas d’Osterwalder.

10 thoughts on “Revue de différents Business Model Canvas : M.W. Johnson, BCG, A. Osterwalder et Y. Prigneur

  1. Unfortunately there isn’t. This link, http://w1p.fr/47156 , will lead you to a conversation that took place on a Linkedin Group, Business Model Generation, where this matter has been discussed. Some readers have used google translator and it seems that it works quite well to get the main issues.

    Here is a quick synthesis :
    We present three canvas we use on a regular basis and give the criteria that guide us in choosing a particular one for a specific mission ; sector and size of company, audience, purpose ( strategy consulting vs BMI worskshop ), etc.

    BCG and JM. Johnson’s canvas are strategy-oriented and best suited to complex organisations and top executives whereas A. Osterwalder’s canvas is best suited to start-ups and BMI workshops.

    Regards,

  2. Merci pour cette synthèse claire.
    J’ai pu développer une démarche, certes bien plus limitée, à partir de 2000, qui portait sur la structuration de l’entreprise et de son écosystème.
    Le propos ne portait pas sur le business modèle, cependant il était la suite logique de l’urbanisme des SI (courant français correspondant à l’EA), et de l’abstraction des structures de SI, des processus, et de l’organisation, pour faire apparaître les invariants fondamentaux.
    En quelque sorte c’est un travail sur les chaînes de valeur, qui propose une modélisation générique.
    Depuis mes idées se sont affinées, et les sujets sur l’architecture business, et sur la simulation de buisness modèles ont émergé. Cela n’est en rien contradictoire, et j’ai ouvert un blog dédié aux « architectures de valeur »… il ne traite que d’un des aspects, mais cherche à établir une ingénierie de la chaîne de valeur.
    Par ailleurs, pourquoi ne pas mentionner, dans votre article, la « stratégie océans bleus, qui est un « must » du domaine.
    R Mandel

    1. Le canevas stratégique, outil central de la démarche « Blue Ocean », est effectivement un outil intéressant.

      Nous l’utilisons, et recommandons vivement à nos lecteurs de le faire, en complément du business model canevas. Ce canevas stratégique permet de guider le processus d’innovation de la proposition de valeur et/ou de reconfiguration de l’architecture de valeur … l’idéal étant de poursuivre ces objectifs simultanément selon w. Chan Kim et R. Mauborgne.

      On ne peut néanmoins mettre sur le même plan ces deux outils ! Par exemple, le canevas stratégique ne permet pas d’expliciter l’origine de la performance économique d’une entreprise … contrairement au business model canevas qui s’intéresse explicitement à l’équation de profit ( revenus versus coûts ).

      Je ne manquerai pas de consulter votre blog dédié aux « architectures de valeur ».

      Je reste à votre disposition pour un échange de vive voix sur le sujet.

      Cordialement,

  3. Si vous voulez découvrir un autre canevas, qui intègre un peu du BMC, un peu du Lean Canvas et un peu du Logframe, jetez un oeil sur Social Business Models.

    Nous avons un canevas spécialement adapté pour les modèles d’affaires en entrepreneuriat social…

    Et aussi un document comparatif…

    Bonne découverte!

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