Transformation de notre pratique de la stratégie – Post introductif

1- Nous réactivons ce blog après près de six années de silence ; années très ( trop ) chargées en missions. Au cours de ces années, de ces missions, nos pratiques ont fortement changé, grandement mûri sous l’effet conjugué des évolutions des demandes de nos clients, d’un processus d’apprentissage / adaptation continu de notre part, des évolutions du secteur du conseil en stratégie.

Cette transformation est le fruit d’une réflexion nourrie par la pratique et enrichie par des recherches approfondies dans la littérature. Nous avons été ainsi amené à relire les grands classiques de la stratégie ( particulièrement Rumelt, Mintzberg, Hamel et Prahalad, Nonaka ) ; à remonter à la psychologie ( particulièrement la psychologie cognitive avec Kolb, mais aussi la psychologie du développement avec Vygotski, la psychologie sociale avec Lewin ), à la philosophie pragmatique avec James et Dewey ; à redécouvrir deux grands penseurs inclassables, Simon et Schön, qui avec « The Sciences of the Artificial » pour Simon et « The Reflective Practitioner » pour Schön, ont ouvert un champ de réflexion fécond sur la pratique et le savoir professionnels, ont ouvert la voie à une épistémologie de la pratique professionnelle en quelque sorte.

Nous souhaitons avec cette nouvelle série d’articles, que nous lançons dans ce post introductif, partager la synthèse de ces réflexions et recherches, partager aussi notre nouvelle conception et approche de la stratégie.

2- Commençons par une expérience représentative de l’évolution de notre pratique de la stratégie, une expérience qui a été particulièrement marquante pour nous. Il s’agit d’une expérience auprès de l’un de nos clients historiques, un groupe de distribution, pour qui nous concevons et animons régulièrement des séminaires de réflexion stratégique ; précisément pour les différentes marques du groupe ; marques qu’on qualifie communément de marques de distributeur ( MDD ) ; marques qui sont des « Business Units » jouissant d’une grande autonomie d’action, pouvant compter plusieurs centaines de salariés, réalisant plusieurs centaines de millions d’euros de CA, voire pour certaines dépassant le milliard d’euros de CA, et s’appuyant sur un réseau de distribution international faisant office de ressource commune détenue par le « groupe ».

Précisons que ces réflexions stratégiques menées pour le compte de ce client procèdent toujours d’un effort collectif, et le plus souvent même d’un effort de niveau organisationnel ( i.e. qui porte sur toute une BU ), dans la mesure où les managers intermédiaires ainsi que leur(s) équipe(s) respective(s) sont eux aussi impliqués, à des degrés divers, avec l’équipe de direction, dans cet effort.

Au fil de nos missions chez ce client, nous avons fait évoluer le processus de réflexion de stratégique. Cette évolution s’est faite très naturellement, tantôt sous notre impulsion, tantôt à la demande de certaines marques. Ce besoin d’évolution se faisait sentir dès lors qu’une marque, ayant atteint une certaine maturité, commençait à éprouver les limites des démarches, outils et méthodes utilisés. Rétrospectivement, nous observons que nous sommes passés au cours de cette évolution par trois grandes phases.

Première phase : une réflexion stratégique collective mobilisant les outils et méthodes traditionnelles de l’analyse stratégique ; analyse externe avec l’approche de Porter, analyse interne avec l’approche par les ressources et compétences, puis synthèse créative avec la formulation des options stratégiques ( on sort ici de l’analyse stratégique au sens strict du terme ), enfin choix du/des options les plus pertinentes ( « décision-making » ) et mise en place d’un « plan stratégique » à court / moyen terme.

Deuxième phase : une réflexion stratégique « affranchie », autant que faire se peut, des outils et méthodes traditionnelles de l’analyse stratégique qui commençaient à être perçus par les participants, avec l’expérience et la pratique, comme restrictifs et figés, comme contraignants la pensée ; une réflexion stratégique « affranchie d’une méthodologie ( une démarche structurée en n étapes incontournables et fortement outillées ) standard ; une réflexion stratégique s’appuyant au contraire sur des approches macro, donc plus ouvertes, plus libres ; des approches qui, sans négliger l’importance de l’analyse, font place, une grande place, à la synthèse et au saut créatif ; des approches qui permettent de formuler des stratégies nouvelles, plus créatives, plus imaginatives.

Pour ce faire, l’approche de Rumelt ( « The kernel of strategy » : i) a diagnosis ii) a guiding policy iii) a set of coherent actions ) ou celle de Hambrick ( « The strategy diamond model » : i) arenas : where will we be active ? ii) vehicles : how will we get there ? iii) differentiators : how will we win in the marketplace ? iv) staging : what will be our speed and sequence of moves ? v) economic logic : how will we obtain our returns ? … modèle dont semble s’être fortement inspiré Martin dans son livre « Playing to win » ), pour en rester à des auteurs très proches de l’école du design ou de la conception, sont particulièrement adaptées.

Ce type de réflexion stratégique menée de manière collective, le plus souvent même à un niveau organisationnel, se rapproche de ce que Liedtka et Rosenblum nomment des « conversations stratégiques » de niveau organisationnel. Celles-ci sont par définition formalisées, organisées, centralisées. Elles permettent d’agréger, au sens de faire remonter, les conversations stratégiques individuelles qui sont elles par définition informelles, émergentes, décentralisées. Elles permettent de définir, de façonner, dans un souci de cohérence organisationnelle et d’alignement stratégique, les conversations stratégiques individuelles, tout en étant elles-mêmes définies, façonnées par celles-ci.

A cette réflexion stratégique plus créative doit impérativement être associée une nouvelle vision de la stratégie ; une vision de la stratégie comme processus expérimental, comme processus de formulation d’hypothèses ( les nouvelles stratégies / solutions imaginées ) et de test de ces hypothèses ( mise en œuvre à petits pas, de manière contrôlée, avec à tout moment la possibilité d’un arrêt du test ou au contraire d’une montée progressive en régime ) ; une vision de la stratégie comme processus d’exploration ( et pas seulement d’exploitation ), d’apprentissage, d’adaptation (.adaptation n’est pas conformation, l’adaptation résulte de l’interaction entre l’entreprise et son environnement, dans cette interaction les deux sont modifiés ! cette notion de stratégie comme processus d’adaptation, d’apprentissage, sera centrale dans la série d’articles que nous lançons dans cette introduction ).

Notons que la maturité acquise durant la première phase a été décisive pour la réussite de la seconde phase. La première étape est une étape d’alphabétisation stratégique des managers intermédiaires ainsi que de leur(s) équipe(s) respective(s) ; dans le meilleur des cas, une étape de compréhension et d’assimilation de concepts, outils et méthodes traditionnels nécessaires pour développer une pensée stratégique et s’engager dans des « conversations stratégiques » ; dans le pire des cas, une étape permettant d’acquérir les check-lists indispensables de la stratégie ( c’est Rumelt qui parle de check-lists à ce propos ). Notons, à propos de l’expérience que nous relatons ici, qui se rapproche du « meilleur des cas », que certains outils traditionnels, loin d’avoir été complètement rejetés, ont été incorporés dans un processus continu de veille stratégique.

Notons aussi que malgré la réussite de la seconde phase, nous nous sommes finalement retrouvé au « milieu du gué », nous avons été confronté à deux grandes interrogations. La première interrogation porte sur la dimension temporelle propre à la stratégie : en effet, comment une réflexion stratégique conduite dans le meilleur des cas une fois par an, le plus souvent une fois tous les 3 ans, une réflexion très souvent synchronisée avec le cycle budgétaire annuel, pourrait-elle permettre de reboucler ( au sens de valider, amender, corriger ) efficacement sur les actions stratégiques intentionnelles et effectivement mises en œuvre ( on parle alors d’actions stratégiques délibérées ) suite à une précédente réflexion stratégique ? La seconde interrogation porte sur l’échelle de la réflexion stratégique : en effet, ne faut-il pas faire preuve de plus de réactivité, lorsque de nouvelles problématiques / sujets surgissent, en particulier suite à des sujets innovation, en lançant rapidement de nouvelles réflexions, des réflexions spécifiques qui seront ensuite intégrés ou non à la réflexion stratégique globale ? Ces deux interrogations peuvent se résumer ainsi : ne faudrait-il pas mettre en place une démarche stratégique qui suive son propre rythme et ses propres impératifs, une démarche stratégique qui soit dé-corrélée du cycle budgétaire annuel et de la tradition de l’exercice occasionnel ?

Clairement la réponse à cette dernière question est affirmative d’où la troisième phase et la mise en place d’une démarche stratégique alternant réflexion et action suivant un rythme naturel, propre ; mais aussi une démarche stratégique flexible et réactive pour faire face aux problématiques et sujets spécifiques surgissant régulièrement.

Précisément concernant la première caractéristique, la démarche stratégique mise en place suit un rythme naturel qui tient compte du temps propre à chaque itération « réflexion stratégique -> action stratégique -> réflexion stratégique ». Le premier mouvement de l’itération, le mouvement « réflexion -> action » est caractéristique d’une stratégie délibérée, la réflexion précède l’action. Le second mouvement de l’itération, le mouvement « action -> réflexion » correspond à une boucle de rétroaction, permettant de piloter, d’adapter « en continu » la stratégie délibérée. Ainsi, les actions délibérées au niveau organisationnel, sont évaluées par rapport aux effets escomptées.

Cette boucle de rétroaction a une autre vertu et non des moindres. Elle offre une formidable opportunité de détecter et se pencher sur des actions non intentionnelles au niveau organisationnel mais néanmoins des actions mises en œuvre de manière décentralisées, et qui se révèlent à posteriori être stratégiques au sens où elles ont un impact fort sur l’organisation. Elle permet de faire sens à posteriori de ces actions, d’en faire sens du point de vue de l’organisation, grâce à la réflexion stratégique venant terminer l’itération. En un mot, cette boucle de rétroaction permet aussi de détecter, capter l’émergence. Ainsi ce second mouvement de l’itération permet non seulement de piloter efficacement la stratégie délibérée mais aussi de favoriser une stratégie émergente ( on a repris dans ce paragraphe le formalisme de Mintzberg qui distingue : stratégie intentionnelle, stratégie délibérée, stratégie émergente et stratégie réalisée ).

Il est ici utile de noter que nous avons eu la chance de pouvoir mettre en place une « stratégie agile » sur un terrain très propice, au sein d’une organisation « à l’état latent » agile, c’est-à-dire au sein d’une organisation favorisant la réactivité et la prise de décision décentralisée, une organisation tournée vers l’action, une organisation dans laquelle les groupes de travail transverses se font et défont au gré des problématiques ( et de leur résolution ou abandon ), une organisation qui ne manque pas non plus d’organiser périodiquement des « conversations » à un niveau organisationnel ( niveau BU ).

Notre travail a consisté, sur une période d’environ 4 ans, à : introduire la « pensée stratégique » au sein de l’organisation, en « faisant avec » notre client, par la conduite répétée de séminaires et/ou d’ateliers et non uniquement par la mise en place de formations ; à formaliser une démarche stratégique qui évoluait naturellement et « chemin faisant ». Cet accompagnement dans la durée a certes permis une transformation de la démarche stratégique de l’entreprise, en une approche « stratégie agile », il a aussi permis de finaliser la mutation en une organisation manifestement ( par opposition à l’expression « à l’état latent » employée en début de paragraphe ) agile.

3- Pour nous aider dans cette évolution, adaptation de notre pratique, nous nous sommes mis en recherche de nouveaux cadres conceptuels, de nouvelles théories, nous nous sommes replongés dans la littérature de la stratégie. Ces lectures, loin de nous apporter des réponses, entraînaient au contraire chez nous une certaine confusion, elles nous renvoyaient l’image d’un champ fragmenté entre différents courants, traditions, écoles de pensée, souvent opposés et parfois irréconciliables.

A ce propos, Laroche (1) offre une lecture intéressante de l’état du champ de la (.recherche en ) stratégie. En effet, selon Laroche, le champ de la stratégie est divisé en deux sous-champs : le sous-champ du “contenu” qui procède essentiellement de l’économie et le sous-champ du “processus” davantage inspiré par la sociologie, la science politique, la psychologie ou l’anthropologie.

Cette partition résulte, pour le sous-champ “contenu”, d’une vision de la stratégie comme pratique concrète nécessitant des recommandations / outils / méthodes pratiques de formulation, une vision dans laquelle les questions portent sur le « comment élaborer, formuler une stratégie ? » ; pour le sous-champ “processus”, d’une vision de la stratégie comme « phénomène à expliquer », une vision dans laquelle les questions portent plutôt sur le « comment se forme une stratégie ? ». Dans la première vision, on adopte une approche normative / prescriptive du champ de la stratégie ; dans la seconde, une approche descriptive.

Mintzberg et ses co-auteurs, ont réalisé avec le livre “Strategy Safari” un travail de classement et description des différents courants de pensée stratégique en dix grandes écoles de pensée. Ils associent à la tradition prescriptive : l’école du design ou de la conception, l’école de la planification, l’école du positionnement. Quant à la tradition descriptive y sont associées : l’école entrepreneuriale, l’école cognitive, l’école de l’apprentissage, l’école culturelle, l’école politique ou école du pouvoir, l’école de l’environnement, l’école de la configuration ; cette dernière, ajoutée dans des éditions ultérieures du livre, tente une synthèse entre les différentes écoles.

Dans le sous-champ “contenu”, on trouve les concepts, outils et méthodes les plus connues et utilisés : l’analyse concurrentielle de Porter qui amène à définir sa position concurrentielle dans l’industrie et à choisir une stratégie générique, stratégie coût-volume versus stratégie de différenciation, avec pour finalité d’acquérir un avantage concurrentiel durable ; l’approche par les ressources et compétences qui trouve son origine avec le concept de “Distinctive Competencies” ( Selznick ), puis commence à s’émanciper de la tradition stricte du « contenu » avec le courant “Resource-Based View” ( Wernefelt, Barney ), devient indépendante de cette tradition avec le concept de “Core Competencies” ( Hamel et Prahalad ) et le concept de “Dynamic Capacities” ( Teece ), approche qui s’oppose à celle de Porter en affirmant la primauté des ressources et compétences internes de l’entreprise dans la recherche d’un avantage concurrentiel ; les célèbres modèles de Harvard ( Andrews ), avec notamment l’analyse SWOT qui permet de faire une synthèse entre approche externe et approche interne, et qui amène à formuler, dans un effort de synthèse, dans un « saut créatif », des options stratégiques ; la planification stratégique à la Ansoff, concept complètement tombée en désuétude et avec lui Ansoff dont on semble avoir oublié la contribution extrêmement structurante pour le champ de la stratégie, Ansoff dont on a trop souvent caricaturée la pensée ; les modèles de portefeuille d’activités dont la matrice du BCG, celle de McKinsey ou encore celle de Arthur D. Little ; la courbe d’expérience de Bruce Henderson fondateur du BCG ; etc.

Dans le sous champ processus on trouve les concepts et théories suivantes : création destructrice ( Schumpeter ), leadership et vision stratégique, biais cognitifs ( Simon, Kahneman ), intrapreneuriat et initiatives stratégiques ( Bower ), stratégie émergente ( Mintzberg ), Sensemaking ( Weick ), apprentissage organisationnel et organisation apprenante encore appelée organisation agile ou adaptative ( Senge, Quinn, Nonaka ), analyse des parties prenantes (Freeman ), alliances stratégiques, culture de l’organisation, le courant « strategy as practice » ( Whittington ), etc. Ce sous-champ trouve une forte résonance et se prolonge dans le champ du change management ( changement organisationnel ) ; prolongement naturel dans la mesure ou l’évolution / changement stratégique doit se concrétiser dans une évolution / changement organisationnel et que la séparation entre formulation et mise en œuvre est fortement remise en question par le sous-champ du processus.

La controverse entre Mintzberg et Ansoff / Goold quant aux raisons du succès de l’entrée, au début des années 60, de Honda sur le marché américain des motocyclettes est représentative/exemplaire de cette opposition entre tradition du « contenu » et tradition du « processus », précisément ici entre tenants de la stratégie émergente et partisans de la courbe d’expérience.

La partition entre les deux traditions n’est cependant pas totale puisque des apports majeurs de l’approche par les ressources et compétences, approche qui trouve son origine dans la tradition « contenu », sont aujourd’hui complètement intégrés à des approches « processus », voire sont considérées comme faisant partie intégrante de la tradition “processus”.

Afin d’illustrer ce point, notons que Mintzberg et ses co-auteurs, dans le livre « Strategy Safari » répartissent les différentes courants de l’approche par les ressources et compétences dans différentes écoles. Le concept de « Distinctive Competencies » est évoqué avec l’analyse SWOT dans l’école du design ou de la conception ; une école prescriptive, donc dans la tradition « contenu ». Le courant RBV ( Resource-Based View ) se retrouve dans l’école culturelle, quant aux concepts de “Core Competencies” et de “Dynamic Capacities”, ils se retrouvent dans l’école de l’apprentissage ; ces deux dernières écoles sont des écoles descriptives, donc dans la tradition “processus”. En effet, dans la tradition « processus », les ressources et compétences d’une entreprise sont vues comme le résultat d’un phénomène temporel de fabrication / accumulation, comme le fruit d’un long processus organisationnel ; une évolution culturelle pour les uns, un processus d’apprentissage pour les autres ; un long processus organisationnel … délibéré et émergent mon capitaine !

Notons aussi concernant la polémique entre Mintzberg et Ansoff /Goold sur le cas Honda, que Rumelt en s’invitant dans la controverse et en portant une voix représentative des approches centrées sur les ressources et les compétences, précisément une voix fortement inspirée de Hamel et Prahalad, semble avoir réconcilié les points de vue et clos la polémique.

Le cas de l’approche par les ressources et compétences n’est qu’un exemple du rapprochement entre les deux traditions ; rapprochement encore largement insuffisant selon Laroche. A la question : « La stratégie est-elle en voie d’unification ? » , Laroche répond de manière très claire par la négative, il n’y a « pas ou peu de convergence dans les faits ». Laroche ne manque d’ailleurs pas de remarquer : «(…) la stratégie fournit un discours peu cohérent. D’un côté elle affirme (…) que la conduite d’une stratégie doit articuler en profondeur formulation et mise en oeuvre, délibéré et émergent, contenu et processus. Et d’un autre côté la discipline se révèle incapable de fournir une théorie générale intégrant ces éléments. Bien plus, jusqu’à aujourd’hui, elle n’a pas pu établir des passerelles conceptuelles un tant soit peu sérieuses entre les deux.»

4- Nous ressentions cela dans notre chair pour ainsi dire. Certaines écoles de pensée, l’école de l’apprentissage, l’école de la cognition et l’école culturelle, résonnaient en nous. Problèmes : elles remettent en cause une très grande partie des concepts, outils et méthodes acquis lors de notre formation scolaire et professionnelle à la stratégie d’entreprise ( et issus quasi-exclusivement de l’école du design ou de la conception, l’école du positionnement, et l’école de la planification ) ; de surcroît, elles ne fournissent pas de concepts / outils / méthodes véritablement actionnables, opérationnels en remplacement !

Dans un effort pour faire notre propre synthèse, nous sommes remontés à la psychologie ( Kolb, Vygotski, Lewin ), la philosophie pragmatique ( Dewey, James ), l’épistémologie de la pratique professionnelle ( Simon, Schön ). Rien que de très naturel, le champ de la recherche en stratégie et de la pratique de la stratégie, s’est toujours très fortement inspiré des sciences sociales et dans une moindre mesure, de la philosophie.

Cette immersion, cette remontée du fleuve, nous a été des plus salutaires, elle nous a permis de nous forger notre propre vision et conception de la pratique de la stratégie, de développer notre propre approche unificatrice ( quoique restreinte à l’école du design ou de la conception, l’école de l’apprentissage, l’école de la cognition, l’école culturelle ) ; approche qui ne résulte pas d’une superposition des concepts mais d’un véritable effort intégrateur ; approche qui se veut aussi en grande partie normative / prescriptive.

C’est cette nouvelle approche que nous souhaitons présenter dans cette série d’articles que nous lançons avec ce post introductif.


Note (1) : Hervé Laroche, professeur de management et stratégie, dont nous nous sommes fortement inspiré, dans l’écriture de cette partie 3, précisément nous nous sommes particulièrement inspiré de son article « La querelle du contenu et du processus : Les enjeux de la transformation du champ de la stratégie », Conférence de l’AIMS, Montréal 1997.

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