Contre-Théorie de la Stratégie d’Entreprise

1- Commençons par une définition de la stratégie d’entreprise : une stratégie est un ensemble cohérent d’actions au sein d’une organisation. La cohérence de l’action renvoie à la cohérence des actions individuelles non seulement à l’échelle de l’organisation ( dans l’espace ) mais aussi dans le temps.

Quant à l’organisation, « Suivant Crozier nous dirons que l’organisation est une réponse au problème de l’action collective. Dès qu’une activité ne peut être menée à bien par un individu unique, isolé, par le seul exercice de ses propres capacités, se pose le problème de l’action collective, dont l’organisation est la réponse » ( J. Rojot, « Théorie des organisations » ; l’auteur se réfère dans cette citation à l’ouvrage de M. Crozier et E. Friedberg, « L’acteur et le Système », 1977 ).

Quant à l’entreprise, ça n’est qu’une des nombreuses formes d’organisation au côté de l’hôpital, l’université, l’Eglise, et les organisations de service public ( énumération empruntée à I. Ansoff ) ; c’est une organisation à but lucratif.

2- Rappeler que l’entreprise est une organisation à but lucratif ne suppose pas qu’il faille considérer que la recherche du profit économique ( et son corollaire immédiat, la maximisation du profit ) soit le seul but de l’entreprise ou son but premier. Une entreprise doit être profitable pour survivre, la réalisation de profits / bénéfices est une condition sine qua non de survie tant à court terme qu’à long terme, mais cela n’implique pas que cela soit sa raison d’être.

Dans un tweet daté du 9 mars 2018, émanent du compte twitter du ministre de l’économie Bruno Le Maire, on pouvait lire : « L’entreprise ne se résume pas à la réalisation de profits : elle a une dimension sociale, environnementale. Nous recevons (….) le rapport de Nicole Notat & Jean-Dominique Senard avec des propositions pour redéfinir son rôle dans la société » ; le rapport en question s’intitule « Entreprise, objet d’intérêt collectif ». Ce type de déclaration et de rapport, éminemment politiques, montre, s’il le fallait encore, que la société ( les citoyens, pour beaucoup des électeurs ) ne tolérera pas très longtemps encore, que le rôle social de l’entreprise soit réduit à la poursuite du profit ; quand bien même ce profit est en partie redistribué à la société sous forme de salaires et d’impôts ; quand bien même ce profit est en partie, mais de moins en moins, réinvesti dans le système productif ; quand bien l’entreprise accepte que lui soit ponctionné une part ( pour l’instant encore infime ) de son profit sous forme de compensations sociétales et environnementales. Les externalités négatives pour la société et l’environnement sont devenues non soutenables.

C’est là l’intérêt de la définition donnée un peu plus haut de la stratégie d’entreprise ; une définition suffisamment ouverte pour permettre d’intégrer une variété de buts personnels et d’entreprise ( et non pas seulement ou prioritairement la maximisation du profit ) ; des buts qui peuvent concerner de multiples parties prenantes ( et non pas seulement ou prioritairement les actionnaires ).

Ne nous trompons pas de sujet. Il n’est pas ici question de Développement Durable ou de Responsabilité Sociale et Environnementale de l’entreprise. Il est ici question de stratégie d’entreprise ( la pratique de la stratégie, et la recherche en stratégie ). Nous ambitionnons, dans cette première série de posts /articles, de mettre à jour les visions du monde et conceptions de l’action individuelle et collective qui sous-tendent le plus souvent implicitement la recherche et la pratique de la stratégie, et qui expliquent les dérives et les zones aveugles passées et actuelles. Ce faisant, nous chercherons à (dé)montrer que seul un changement de perspective, précisément de vision du monde et de conception de l’action, permettra d’aboutir à des stratégies d’entreprise plus efficaces et plus responsables ( ‘nativement’ responsables, a-t-on envie de dire ). Nous ne prétendons en aucun cas, que cela est simple, que « il n’y a qu’à ». Bien au contraire, cela est fort complexe, à plus d’un titre ! Nous prétendons simplement que c’est la direction dans laquelle se développeront demain la pratique et la recherche en stratégie ; que c’est la seule issue pour sortir de l’enlisement et errements actuels.

3- Nous nous engageons dans cette première série de posts / articles dans une proposition d’une théorie de l’élaboration de la stratégie, avec l’ambition, déjà affichée au paragraphe précédent, de mettre à jour les présupposés, souvent implicites, qui sous-tendent cette élaboration ; d’où le terme « contre-théorie » dans le titre de ce post ; terme qui ne prendra tout son sens qu’à l’issue de la série de posts / articles.

Précisons ce que nous entendons par le terme ‘élaboration’. Selon Le Robert, ‘élaborer’ signifie étymologiquement « produire par le travail » ( latin : elaborare ) ; il a la même racine latine que le nom ‘travail’ ( lat. ‘labor’ ) ; il renvoie à la notion de ‘labeur’ ; ‘élaborer’ c’est ‘façonner par un long labeur’ ; ‘élaborer’ a un sens très proche des verbes ‘façonner’, ‘former’, ‘transformer’, ‘produire’, ‘construire’, ‘faire former’, ‘fabriquer’. Ce terme traduit bien pour nous tant la dimension réflexive qu’active du travail / labeur.

Élaborer une stratégie au sens où nous l’entendons ici, intègre donc tant la réflexion que l’action.

Élaborer une stratégie d’entreprise, c’est former, produire, fabriquer « un ensemble cohérent d’actions (…) ». Pour proposer une théorie de l’élaboration de la stratégie, il nous faut donc commencer par une théorie de l’action. C’est l’objet de la première partie de ce post / article.

ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE ET THÉORIE DE L’ACTION

Pour la prise en compte de la dimension créative de l’action – H. Joas

4- Hans Joas, sociologue allemand contemporain, entreprend, dans son livre « La créativité de l’agir » ( 1992, traduction française 1999 ) de reconstruire une théorie de l’action ; une théorie qui prend ses distances avec les théories / modèles dominants de l’action rationnelle ( théorie de l’action de Max Weber, Théorie du Choix Rationnel, etc. ).

Joas précise qu’il n’est pas le premier à avoir entrepris une telle reconstruction. La première tentative, « de Durkheim à Etzioni en passant par Parsons », a abouti à ce que Joas nomme le modèle de l’action à visée normative ; modèle que Joas considère comme dérivant « du concept de rationalité au sens le plus complet ». Aussi Joas cherche-t-il à compléter et approfondir cette première tentative critique.

La grande nouveauté dans la théorie de l’action de Joas est la mise en exergue de la dimension créative dans tout « agir humain » ; et pour ce faire, il se réfère principalement au pragmatisme américain et à John Dewey en particulier. Joas formule précisément les choses ainsi : « Il ne s’agit pas seulement de signaler un nouveau type d’action, jusqu’à présent négligé, mais de mettre à jour dans tout agir humain une dimension créative qui n’est pas suffisamment prise en compte dans les modèles théoriques de l’action rationnelle et de l’action à visée normative  ».

5- Selon Joas, l’un des postulats, des présupposés implicites, du modèle de l’action rationnelle et de l’action à visée normative est le schéma de la fin et des moyens. Dans ce schéma, on se fixe un but / un objectif, puis on effectue le choix des moyens pour l’atteindre, on trace le chemin de l’action.

Joas critique ce schéma de la fin et des moyens. Pour ce faire, il se réfère aux écrits de Dewey, principalement « Theory of valuation » et « Democracy and Education » : « Il ne sort pas [ dans les écrits de Dewey ] que l’action, en règle générale, est d’emblée dirigée vers des fins clairement définies, en fonction desquelles s’effectue ensuite le choix des moyens. Le plus souvent, au contraire, les fins sont relativement indéterminées et ne se trouvent spécifiées que par une décision quant aux moyens à employer. (…) En trouvant certains moyens à notre disposition, nous découvrons des fins dont nous n’avions même pas conscience auparavant. Les moyens ne spécifient donc pas seulement les fins, ils élargissent aussi le champ des fins assignables ».

Ainsi selon Joas, les fins peuvent se dessiner, être révisées ou abandonnées dans l’action ; il laisse d’ailleurs entendre que c’est le plus souvent le cas. Joas fait ainsi place à l’émergence dans l’action : émergence de nouveaux objectifs, émergence de nouveaux chemins de l’action. C’est l’une des caractéristiques fortes de sa théorie de l’action.

En appliquant cette dichotomie, entre d’une part le schéma de la fin et des moyens et d’autre part l’émergence dans l’action, à l’élaboration de la stratégie, l’on fait apparaître le caractère projeté, délibéré ( qui a été discuté, réfléchi, voulu avant le passage à l’action ) versus le caractère émergent d’une stratégie ( qui n’a pas été anticipé, prévu mais qui apparaît dans le cours de l’action ). L’on retrouve ainsi l’une des grandes dichotomies dans le champ de la recherche et de la pratique de la stratégie : stratégie projetée / délibérée versus stratégie émergente.

Pour la prise en compte de la dimension émergente des stratégies – H. Mintzberg

6- La mise en exergue de cette dichotomie en stratégie, on la doit en grande partie à Henry Mintzberg. Mais comme il le dit lui-même dans le chapitre introductif de son livre « Safari en Pays Stratégie » : « on trouve peu de stratégies entièrement délibérées et aussi peu qui soient entièrement émergentes. Dans un cas, il n’y a pas apprentissage ; dans l’autre, pas de contrôle. Toute stratégie en prise avec le monde réel se doit de conjuguer ces deux approches (…). Le stratège efficace panache [ stratégie délibérée et stratégie émergente ] au gré des conditions du moment et allie en particulier capacité de prédire et nécessité de réagir à des événements inattendus ».

Attardons-nous quelques instants sur ces deux cas extrêmes avant de faire, comme nous y invite Mintzberg, un panachage.

Dans le premier cas de figure, celui de la stratégie entièrement délibérée, il y a une séparation nette entre formulation et mise en œuvre de la stratégie, entre pensée et action, une pensée menée à son terme « en chambre » et une action dans le « monde réel ». Il n’y a pas de retour de la mise en œuvre vers la formulation, pas de rétroaction de l’action dans le « monde réel » vers la pensée « en chambre », qui permettrait d’enrichir, d’infléchir, ou de modifier la formulation initiale ; c’est en cela que Mintzberg avance qu’il n’y a pas d’apprentissage.

Remarquons que cette séparation est la conséquence directe du schéma de la fin et des moyens : une fois le but / objectif fixé et le choix des moyens pour l’atteindre arrêté ( i.e. le chemin de l’action tracé ), il suffit d’appliquer ( i.e. de suivre le chemin tracé ).

Dans le second cas, celui de la stratégie entièrement émergente, formulation et réalisation sont complètement enchevêtrées. Qu’est-ce à dire ? Qu’il y a émergence en continu de nouvelles fins dans le cours de l’action, qu’on change d’objectif systématiquement dans le cours de l’action ; on perd ainsi toute cohérence de l’action dans le temps et toute cohérence de l’action au niveau organisationnel ( les individus au sein de l’organisation se dispersent, ne suivent pas les changements et revirements permanents … comment le pourraient-ils ! ). Et lorsqu’il n’y a plus de cohérence dans le temps et au niveau organisationnel, il n’y a plus de stratégie. Une stratégie entièrement émergente, n’est pas une stratégie … par définition !

En réalité, ces deux cas de figure correspondent à deux représentations « stylisées », deux modèles extrêmes qu’il faut combiner pour aboutir à une théorie « réaliste » de l’élaboration de la stratégie. Mais autant il est aisé de prendre ses distances avec le second cas de figure, celui de la stratégie entièrement émergente, autant le premier cas de figure, celui d’une stratégie entièrement délibérée, exerce une forte attraction, voire est vu comme un idéal à atteindre.

7- Mintzberg n’a pas de mots trop durs pour condamner le travers rationaliste. Il va jusqu’à parler de « blague, qui a pu séduire certains managers mais ne correspond pas à ce qui se passe réellement dans les entreprises ». ( Chapitre 7 – L’école de l’apprentissage ).

Ou encore dans le même chapitre, quelques lignes plus bas : « Walter Kiechel ( 1984 ), qui a beaucoup traité de stratégie pour le magazine Fortune, a signalé un jour une étude montrant que 10% seulement des stratégies ayant fait l’objet d’une formulation avaient été réellement mises en œuvre ( chiffre que Tom Peters estime ‘très gonflé’ ! ). De telles constations ont poussé les dirigeants à faire de gros efforts pour améliorer le taux de réalisation. Toute une génération de consultants les a sommés de ‘gérer leur culture’ ou de ‘serrer les boulons des systèmes de contrôle’. Après tout, le problème ne pouvait certainement pas venir de leurs brillantes prescriptions. Donc lorsqu’une stratégie échouait, les penseurs rejetaient le blâme sur les exécutants. ‘Pauvres ahuris, si seulement vous vouliez appréciez notre splendide stratégie …’ Ce à quoi les ahuris, s’ils avaient un peu d’esprit, auraient pu répliquer : ‘Si vous êtes si intelligents, pourquoi n’avez-vous pas défini une stratégie que nous autres, les ahuris, soyons capables d’appliquer ? ‘ Autrement dit, tout échec dans l’application est aussi, par définition, un échec dans la formulation. Mais le vrai problème va sans doute plus loin : il tient à la coupure entre formulation et réalisation, à la dissociation de la pensée et de l’action. »

Mintzberg se montre très sévère à l’encontre de trois écoles de la stratégie  : l’école de la conception ( penser à l’analyse SWOT ), l’école de la planification ( qui a quasi disparu dans les années 80, penser à I. Ansoff ) et l’école du positionnement ( penser M. Porter ) ; écoles qui ont fait de cette séparation entre formulation et réalisation un principe fondateur. Il dénonce fortement, compte tenu de ce principe, une déconnexion des dirigeants, et des consultants qui les accompagnent, de la réalité du terrain ; cette déconnexion étant encouragée dès leurs années de formation en MBA. Les extraits suivants de son livre, issus du chapitre 2 consacré à l’école de la conception, précisément d’une partie intitulée « Séparation entre formulation et mise en œuvre : la réflexion détachée de l’action », sont éloquents.

« La dichotomie entre formulation et mise en œuvre est la clé de voûte de l’école de la conception (…). Cette séparation est pratique pour une étude de cas où les étudiants ont la possibilité de formuler un avis, mais ne peuvent l’appliquer. (…) La méthode de l’étude de cas peut certes permettre à une classe de se frotter à un vaste éventail d’expériences. Mais elle comporte des dangers dès lors qu’elle devient normative et prétend enseigner la manière d’élaborer des stratégies. Dans la mesure où elle a donné aux managers l’impression que, pour mettre au point une stratégie, il suffit de réfléchir dans son bureau entouré de documents ( formuler pour que les autres puissent appliquer ), elle leur a rendu, ainsi qu’aux entreprises, un bien mauvais service (…). »

Et puis quelques paragraphes plus loin : « Il en va de même dans le domaine du conseil en entreprise, où le modèle de l’école de la conception s’est souvent révélé un outil presque trop pratique. Des individus totalement étrangers à l’entreprise pouvaient y faire irruption et, comme les étudiants dans une salle de classe d’étude de cas, effectuer une analyse SWOT. (…) Il est vrai qu’on ne va pas gagner beaucoup d’argent à dire : ‘c’est trop difficile pour nous. Retournez à vos études. Découvrez la nature de vos compétences caractéristiques en vous immergeant dans les détails et en faisant des essais, impliquez le plus possible de collaborateurs dans le processus, et enfin vous serez peut-être à même de produire une stratégie efficace. Nous ne pouvons le faire à votre place.’ »

Enfin, en guise de conclusion de cette lourde charge  : « Si le modèle de l’école de la conception (… ) a nié que l’élaboration de la stratégie soit un processus d’apprentissage long, subtil et difficile, s’il a encouragé les dirigeants à détacher la pensée de l’action, à rester dans leurs bureaux au lieu d’aller dans les usines et de rencontrer les clients, bref, là où il faut débusquer les vraies informations, alors cette école se trouve peut-être à l’origine de certaines des graves difficultés auxquelles tant d’entreprises se heurtent aujourd’hui. ».

Notons que Mintzberg précise, comme il se doit, que cette séparation formulation puis mise en œuvre constitue un héritage du rationalisme : « En accord avec les notions classiques de rationalité ( diagnostic suivi de prescriptions et d’action ), l’école de la conception sépare clairement la pensée de l’action. ».

8- En guise d’alternative à cette approche « rationaliste », Mintzberg défend l’approche dans laquelle formulation et réalisation fonctionnent de concert, de manière équilibrée : « L’élaboration efficace des stratégies relie l’action à la pensée qui, à son tour, relie la mise en œuvre à la formulation. On pense pour agir, certes, mais on agit aussi pour pouvoir penser. On fait des essais : ceux qui fonctionnent s’ordonnent progressivement pour aboutir à des stratégies. Ce n’est pas là le comportement capricieux de quelques individus désorganisés, mais l’essence même de l’apprentissage stratégique (…). Ce modèle d’élaboration de la stratégie est en rupture avec la dichotomie classique car, avec lui, la mise en œuvre contribue à la formulation. » ( Chapitre 3 ). Cette approche est la clé de voûte de l’école de l’apprentissage ; école dont Mintzberg dit qu’il est « un adhérent enthousiaste ».

Notons que si Mintzberg se montre aussi critique à l’égard des trois écoles de la stratégie ( écoles de la conception, de la planification, du positionnement ) qui ont érigées cette dichotomie rationaliste en « clé de voûte » c’est parce qu’elles représentent une approche dominante de la pratique de la stratégie. Mintzberg concède du bout des lèvres que cette approche est valable dans un environnement stable ou à défaut prévisible. Néanmoins dans un environnement plus instable et complexe, l’approche de l’école de l’apprentissage est la plus adéquate.

Notons aussi qu’avec cette notion d’apprentissage stratégique, nous sommes déjà de plein pied dans le « panachage ».

Panachage stratégie entièrement délibérée et stratégie entièrement émergente

9- Lorsqu’on panache les deux extrêmes, stratégie entièrement délibérée et stratégie entièrement émergente, l’on se retrouve avec trois cas de figures à considérer : stratégie à dominante délibérée, stratégie à dominante émergente, stratégie équilibrée délibérée / émergente ; les deux extrêmes étant à éliminer.

En procédant ainsi, par la discussion de trois grandes catégories de stratégies, plutôt que par la discussion d’un continuum dans lequel une stratégie serait définie par la position du curseur entre deux extrêmes, rationalité versus créativité, délibéré versus émergent, nous simplifions les choses. Quoiqu’il en soit, libre au lecteur de réinterpréter les choses à l’aune d’un continuum plutôt que de trois grandes catégories.

Une stratégie à dominante délibérée est le modèle le plus courant, le modèle traditionnel d’élaboration de la stratégie. Et même si l’on considère ( à tort ! ) la stratégie entièrement délibérée comme un idéal vers lequel tendre, une telle entreprise est vouée à ‘échec  ; soit parce les cadres dirigeants ajustent lors de la mise en œuvre, par « réalisme » ou parfois même sans vraiment le reconnaître, la stratégie initialement conçue, soit parce que les cadres intermédiaires et de base, sous l’impulsion de leurs équipes, le font d’eux-mêmes. Autrement dit, il y a toujours un résidu de stratégie émergente qu’on le veuille ou non.

Une stratégie à dominante émergente est un modèle d’élaboration de la stratégie qui se rencontre dans un contexte caractérisé par une forte instabilité de l’environnement, et donc une forte incertitude pour l’entreprise ; contexte qu’on pourrait qualifier de chaotique. Des études montrent ( Eisenhardt et Sull, Bogner et Barr, cités par Mintzberg ) que dans ce type de contexte, les dirigeants renoncent à faire sens de leur environnement ( les mouvements concurrentiels aussi rapides qu’imprévisibles des concurrents par exemple ) et mettent en place quelques règles simples de prise de décision et d’actions. Dans un tel contexte, la notion même de stratégie se désintègre en quelque sorte. On ne peut compter que sur la rapidité des actions pour espérer ( avec de la chance ) saisir les opportunités qui se présentent. Ce type de contexte est relativement rare, et quand il apparaît, est temporaire ; penser à une période de profonde crise, la crise financière de 2008 pour les institutions bancaires par exemple. Il évolue avec le temps vers des contextes moins instables, incertains, chaotiques ( H. Courtney, 1997 ). Pour ces deux raisons, désintégration de la notion même de stratégie, contexte rare et temporaire, nous écartons dans la suite de notre discussion ce type de stratégie et de contexte.

Une stratégie équilibrée, délibérée et émergente, est une stratégie qui favorise la flexibilité et l’apprentissage ; une stratégie que Ikujiro Nonaka ( « Pragmatic Strategy », 2012 ) décrit à merveille et de manière concise, ainsi : « Just treat [ your formulated strategy ] as a walking stick, prepare for emerging surprises, flexible adjustments and opportunistic learning. As Timothy Luehrman (…) puts it: ‘When executives create strategy, they project themselves and their organisations into the future, creating a path from where they are now to where they want to be some year down the road. In competitive markets, though, no one expects to formulate a detailed long-term plan and follow it mindlessly. As soon as we start down the path, we begin learning-about business conditions, competitors’ actions, the quality of our preparations, and so forth – and we need to respond flexibly to what we learn .’ ».

Stratégie équilibrée, délibérée et émergente, nous aurions pu parler d’apprentissage stratégique ( Mintzberg ) ou de stratégie pragmatique ( Nonaka ) … pas encore tout à fait, il y a d’autres caractéristiques de l’élaboration de la stratégie à considérer pour pouvoir employer proprement ces appellations. Nous creuserons le sujet dans la seconde et troisième partie de ce post / article.

Conditions environnantes et ambition de l’entreprise

10- Une question concrète se pose : dans quels cas de figure adopter une stratégie à dominante délibérée versus une stratégie équilibrée, délibérée et émergente ? Des éléments de réponse ont déjà été donnés au cours de la discussion. Prenons ici le temps de rassembler et compléter les choses. Disons, en guise de réponse à cette question que tout dépend des caractéristiques de l’environnement ( le marché et le macro-environnement ) qui prévalent ainsi que de la posture ou l’ambition de l’entreprise.

Lorsque l’environnement est prévisible ( il peut y avoir un futur ou plusieurs futurs possibles, dans ce dernier cas, on applique la fameuse méthode prospective des scenarios stratégiques ) et que l’entreprise n’a aucune volonté de bousculer les règles du jeu du marché, qu’elle soit en position dominante ou de suiveur, une stratégie à dominante délibérée semble être une bonne option.

Lorsque l’environnement est incertain ( un secteur en mutation par exemple … sans être non plus chaotique ), il n’y a d’autre choix que de s’engager dans un processus d’apprentissage, aussi une « stratégie équilibrée », délibérée et émergente, est l’option incontournable.

Il en va de même lorsque l’entreprise veut tenter de bousculer les règles du jeu d’un marché relativement stable ( bon courage ! ). La dimension créative dans l’élaboration de la stratégie est alors impérative. Si l’entreprise réussit son pari, elle déstabilise le marché et crée une situation d’incertitude chez ses concurrents ; concurrents qui répondent, dans la très grande majorité des cas, en copiant la « stratégie gagnante » ce qui tend à re-stabiliser le marché. Tout le monde se met à jouer le jeu du gagnant, pour le plus grand bénéfice de ce dernier, et l’approche traditionnelle de la stratégie revient au grand galop.

L’illusion de l’accélération

11- Dans une vidéo intitulée « L’accélération du monde est une illusion » ( Xerfi | Canal, février 2018 ), puis dans un article éponyme ( « Harvard Business Review France », juillet 2018 ), F. Fréry revient sur l’argument, trop souvent rabâché, du ‘tout va plus vite’ et se pose la question de savoir s’il est fondé, si nous vivons vraiment des temps plus incertains que par le passé ?

Il y expose les arguments mis en avant par les partisans de l’avènement de la turbulence et leur oppose des contre-exemples : la chute de Kodak et Nokia [ ou encore de BlackBerry ] pour démontrer que des champions peuvent rapidement s’effondrer ? rien de nouveau, les compagnies américaines Pan AM et TWA ont aussi largement dominé leur industrie [ des années 1930 aux années 1970 ] avant de disparaître l’une après l’autre dans les années 90 ; et les GAFA qui sont devenus des géants mondiaux en seulement quelques années ? c’est oublier que Ford a connu le même destin dans les années 1910, lorsque sa part de marché dans l’industrie américaine est passée de moins de 10% à plus de 60% et que le temps d’assemblage d’une voiture dans ses usines est passé de plusieurs jours à seulement 93 minutes ; nous disposons aujourd’hui de moyens de communications instantanées ! mais on oublie que dès 1794, grâce au télégraphe Chappe, il ne fallait que 9 minutes pour transmettre un message entre Paris et Lille … d’ingénieux « hackers » sont d’ailleurs parvenus à pirates ce système en 1834 pour spéculer en bourse ; L’évolution du cours de l’euro nous expose à des incertitudes ! mais il ne faut pas oublier qu’entre 1919 et 1923 le cours du mark est passé de 4 marks pour 1 dollar à 4200 milliards de marks pour 1 dollar.

Il souligne aussi, dans son article, que « entre 1900 et 1910, au-delà de l’automobile, une incroyable série d’innovations a secoué le monde, aux premiers rangs desquelles l’usage domestique de l’électricité, le téléphone, la radio, l’avion, le cinéma ou la chimie fine (dont les vaccins et l’aspirine). ». Ce qui l’amène à se poser la question suivante : « De quelles technologies aussi incontestablement disruptives disposons-nous aujourd’hui ? ». On devine aisément sa réponse lorsqu’il ajoute : « Dans une large mesure, la voiture autonome ou le smartphone ne sont d’ailleurs que des évolutions ou des combinaisons de celles qu’ont connues nos arrière-arrière-grands-parents. ».

Il conclut : « De tout cela, il ressort que oui en effet notre époque est incertaine mais elle ne l’est pas plus que celles qui l’ont précédée. L’incertitude est consubstantielle de l’évolution du monde et clamer qu’aujourd’hui est plus incertain qu’hier et bien c’est avant tout être amnésique. (…) chaque génération est convaincue de vivre une époque inédite alors que le monde reste ce qu’il a toujours été : incertain ».

12- En 2012 déjà, R. Rumelt, dans une conférence ( Ci2012 ) intitulée « Keys to Good Strategy in Volatile time », combattait l’idée selon laquelle notre époque est plus volatile que celles qui l’ont précédée. Pour cela il compare les évolutions qui ont eu lieu sur une durée de 40 ans, entre 1875 et 1925 ( l’avènement de l’électricité, l’arrivée de l’éclairage public électrique et du tramway électrique, le téléphone, le moteur à combustion et l’éclosion de l’industrie automobile et aéronautique, .etc. ) et entre 1972 et 2012 ( il ne concède à cette période, avec une certaine mauvaise foi assumée, que l’avènement de l’informatique et internet, malgré les grandes attentes que nourrissaient les futuristes : traitement du cancer, énergies renouvelables pas chères, voire fusion nucléaire, colonisation du système solaire, éradication de la faim dans le monde, etc ). Il conclut son argument par la formule suivante : « you think you live in volatile time … you don’t ! ».

13- Dans les deux cas, le message est le même : nous ne vivons pas une époque plus incertaine que les autres ( les deux chercheurs pensent d’ailleurs le contraire, notre époque est plus « placide » et « prospère » selon Fréry, elle est moins volatile selon Rumelt ). « Le monde reste ce qu’il a toujours été : incertain » ( quelle jolie formule ! ). C’était vrai hier, c’est vrai aujourd’hui, ça le sera demain. Oubliez les « déclarations grandiloquentes » qu’on rencontre dans un grand nombre d’articles et discours convenus : VUCA, hypercompétition, fin de l’avantage concurrentiel durable, etc.

Corollaire  : il n’y a pas différentes façons d’élaborer une stratégie, l’une en période de relative stabilité, l’autre en période de plus grande incertitude, enfin la dernière en période de turbulence. Il n’y a qu’une façon d’élaborer une stratégie, celle qui considère le monde pour ce qu’il est, c’est-à-dire incertain. En un mot, il n’y a que la stratégie équilibrée, délibérée et émergente.

Avec ce corollaire, nous faisons nôtre le message de R. Rumelt dans son dernier livre « Good Strategy / Bad strategy » ( livre dont il faisait la promotion lors de la conférence Ci2012 sus-citée ) : il n’y a pas différentes façons d’élaborer une stratégie.

Bref, adoptez une stratégie équilibrée, délibérée et émergente : commencez par un effort conséquent de formulation mais considérez cette formulation initiale comme un ensemble d’hypothèses ; puis testez, expérimentez, et chemin faisant, amender, corriger, revoyez complètement s’il faut votre formulation initiale, en un mot apprenez.

Plutôt que de chercher à mesurer le niveau d’incertitude de votre environnement et de choisir le mode d’élaboration le plus approprié ( à faire un « match » comme nous y invite les consultants du BCG, dans leur dernier livre : « Your strategy needs a strategy : how to choose and execute the right approach » ), apprenez ! Ce faisant vous éprouverez les conditions environnantes ( du moment ), et s’il s’avère que votre environnement est ( en ce moment ) prévisible alors vos hypothèses, si votre travail de formulation a été sérieux, ont de grande chances de se trouver confirmées dès le premier test, tant mieux pour vous. Et si à l’opposé, il s’avère que votre environnement est ( en ce moment ) réellement plus incertain que prévu, qu’il est chaotique, il sera toujours temps de pousser un cran plus loin le curseur créativité dans votre élaboration stratégique, après tout vous avez déjà fait un pas dans la bonne direction.

LES ACTEURS DE LA STRATÉGIE

Dans cette seconde partie du post/article, nous abordons les questions de savoir qui sont les acteurs de la stratégie et où s’élabore celle-ci au sein de l’organisation ? En la matière, deux visions s’opposent.

Élaboration par l’équipe de direction

14- Dans la première vision l’architecte de la stratégie est le comité de direction ( les cadres dirigeants, voire à la limite le PDG seul, aidés éventuellement de consultants ). La stratégie s’élabore principalement au sommet de la hiérarchie. Ce sont les cadres dirigeants qui sont à l’origine, qui sont les moteurs. Ils formulent la stratégie, ils ont le rôle principal, central ; le reste de l’organisation applique et rend compte, elle n’a qu’un rôle subalterne dans l’élaboration de la stratégie. Précisons les choses.

Dans le cas d’une élaboration à dominante délibérée de la stratégie, au terme d’un long travail en chambre des dirigeants, d’un long travail de formulation, la stratégie ( ou la vision ) apparaît, globale, aboutie, complète. Il ne reste qu’à la mettre en œuvre ( ou à la concrétiser, dans le cas d’une vision stratégique ). C’est là le rôle dévolu au reste de l’organisation.

Dans le cas d’une élaboration plus émergente de la stratégie, la formulation et la mise en œuvre sont entremêlées, il est fait place à l’émergence dans l’action, mais aux cadres dirigeants la formulation, au reste de l’organisation la réalisation. Les dirigeants s’instruisent peu à peu, le reste de l’organisation exécute et rend compte peu à peu. Il y a apprentissage stratégique ( ou adaptation stratégique ) mais celui-ci est l’apanage des dirigeants.

15- Cette vision de l’élaboration de la stratégie se base sur des présupposés qu’il convient de mettre à jour. Dans cette vision, on suppose implicitement qu’il est possible de faire remonter les informations importantes du terrain ( des données explicites et objectives, et aussi de préférence quantitatives … c’est la responsabilité des cadres de base que de transformer en données explicites les informations ambiguës du terrain ) vers « ceux du sommet » ; on présuppose aussi qu’il est possible de centraliser les connaissances importantes acquises par la base ; on suppose encore, que tout ceci permet au stratège central, le comité de direction, de produire une connaissance globale suffisante de l’entreprise et de sa situation, et de formuler, en une fois ou de manière incrémentale, une stratégie pertinente, une stratégie dont la mise en œuvre incombe à ceux qui n’ont que des informations et des connaissances très partielles de l’entreprise et de sa situation.

Ces présupposés ne paraissent pas complètement délirants diront certains. On peut aisément imaginer mettre en place des mécanismes et des systèmes de remontée de l’information et de centralisation des connaissances. D’autres rétorquerons que même si cela était réaliste ( ce dont ils doutent ), la pensée des dirigeants ne se développe pas à partir d’une expérience de première main. Ce sont ceux qui agissent dans le monde réel, les exécutants, qui ont l’expérience de première main, l’expérience directe. La pensée des dirigeants se développe sur la base des informations et des connaissances produites ou transmises à partir d’expériences de nième main. Le plus d’échelons hiérarchiques, le plus de mains intermédiaires, le plus de pertes en lignes et de distorsions, le moins de chance de formuler une stratégie adéquate, pertinente. Certes, continueront les premiers, mais on voit très bien ce qu’il faut mettre en œuvre pour rapprocher le plus possible l’expérience indirecte des dirigeants, de l’expérience directe du front : que les dirigeants passent du temps sur le terrain ( dans les usines, chez les fournisseurs, en face du client, etc ) pour faire l’expérience directe de ce qui leur remonte du front (« faire l’expérience de » ) ; qu’avant d’atteindre le sommet, ils aient eu une carrière leur ayant permis de se constituer un répertoire riche et varié d’expériences de première main ( « avoir de l’expérience » ) ; répertoire qu’ils utilisent, arrivés au sommet, pour faire sens rapidement et avec acuité de ce qui leur remonte du terrain. Ça n’est pas tâche impossible bien au contraire, cela fait partie des bonnes pratiques de l’exercice du métier de dirigeant et de la formation du dirigeant … et des « bons » dirigeants, ils y en pléthores.

Oui peut-être que ces présupposés ne sont pas délirants, peut-être qu’il existe des mécanismes, des systèmes, des bonnes pratiques permettant de rendre tout cela possible. Peut-être aussi qu’il existe des structures d’entreprises et des conditions environnantes qui se prêtent bien à ce type d’élaboration par un stratège central. Peut-être que finalement l’élaboration de stratégies adéquates, pertinentes par les seuls dirigeants est chose possible.

Toujours est-il que c’est une façon de faire qui n’est pas motivante, mobilisatrice pour le reste de l’organisation. En effet, elle limite fortement le périmètre d’action et de réflexion de la base à l’opérationnel, à la bonne conduite des opérations. Car il s’agit bien de cela dans cette vision, une séparation nette entre ce qui relève du stratégique et qui est la chasse gardée des dirigeants et ce qui relève de l’opérationnel et qui est de la responsabilité du reste de l’organisation ; une séparation nette entre pensée stratégique, apanage des dirigeants, et pensée opérationnelle, dévolue au reste de l’organisation.

Élaboration collective de la stratégie

16- La seconde vision reconnaît la pleine participation d’acteurs autres que les cadres dirigeants dans l’élaboration de la stratégie. Elle dénonce la fiction de l’acteur unique de la stratégie. Dans cette vision, tout « individu formé, quelle que soit sa place dans l’organisation, peut apporter sa contribution au processus stratégique » ( H. Mintzberg – Chap 7 ).

Précisons les choses : comment les autres membres de l’organisation, les membres autres que les dirigeants, peuvent-ils contribuer à l’élaboration de la stratégie ? Quelle est la nature de leur contribution ?

Dans une élaboration à dominante rationaliste de la stratégie, ils peuvent contribuer à la formulation de la stratégie ( ou de la vision stratégique ), une formulation d’une stratégie complète, aboutie en chambre qu’il suffit ensuite d’implémenter ( ou dans le cas de la vision stratégique, qu’il faut ensuite concrétiser ). On a ici affaire à une formulation collective de la stratégie ( ou de la vision stratégique ).

C’est un type de formulation de la stratégie qui a aujourd’hui le vent en poupe. Les comités de direction et les cabinets de conseil s’y mettent. Ils sont inspirés par les nouvelles pratiques de l’innovation qui mettent au centre l’intelligence collective ; intelligence collective qui trouve un fort écho dans la littérature et auprès des équipes. C’est un pas dans la bonne direction, mais un pas encore insuffisant. Et puis la notion d’intelligence collective ça n’est pas que cela. Ce qui suit, décrit bien mieux ce que revêt cette notion et comment permettre à celle-ci de s’exprimer au sein de l’organisation.

17- Le rôle de la base est bien plus conséquent et intéressant dans le cadre d’une élaboration plus créative de la stratégie, d’une élaboration faisant place à l’émergence dans l’action. En effet, pléthores d’initiatives prises au niveau local par les opérationnels, cela de manière indépendante de la direction générale, peuvent avoir des conséquences qui touchent à l’ensemble de l’organisation, des conséquences stratégiques pourrait-on dire, même si ces conséquences ne sont pas au début très claires, ni même, et c’est parfois le cas, conscientes.

Précisons que nous ne parlons pas ici forcément d’initiatives pirates, d’ailleurs on exclut volontairement celles-ci par souci de simplicité. Au niveau opérationnel, fort heureusement, les cadres intermédiaires et les cadres de base ont une relative autonomie ; autonomie que l’on retrouve d’ailleurs à tous les niveaux de l’entreprise, cela jusqu’au conducteur de lignes de production dans les usines. Les initiatives dont nous parlons ici, sont des initiatives qui restent dans les limites de cette autonomie, même si cette limite est difficile à définir clairement, même si « il n’existe qu’une très mince frontière entre l’esprit d’entreprise et l’insubordination » ( Garvin et Levesque, cités par Mintzberg ).

Concernant ces initiatives prises au niveau local par les opérationnels dans les limites raisonnables de leur autonomie, Mintzberg donne l’exemple de vendeurs qui favorisent tel type de client au détriment de tel autre, de sorte que le marché de l’entreprise se déplace, après légitimation / support / renforcement de l’initiative par la direction, mais sans que celle-ci l’ait initialement projeté, voulu ; sans que cette initiative n’ait fait partie de la stratégie projetée par l’équipe de direction.

L’on pourrait multiplier à loisir les exemples, prendre des exemples d’idées nouvelles et prometteuses qui ont germé au niveau local et qui sont devenues des innovations suite à la reconnaissance des conséquences stratégiques par les dirigeants puis à l’effort de l’organisation toute entière.

Ce passage des initiatives locales à des projets / expérimentations stratégiques, i.e. reconnus par les dirigeants et soutenus par l’organisation, est très bien décrit par Mintzberg ; Mintzberg qui s’appuie pour ce faire sur les travaux réalisés dans le cadre de recherches sur l’innovation au sein des grandes entreprises, par Bower puis son élève de Harvard Burgelman, travaux qui ont abouti à ce que l’on pourrait appeler le modèle de Bower-Burgelman d’élaboration de la stratégie.

Précisément, Mintzberg, reprenant ce modèle, décrit un processus de prise de risque stratégique avec : i) des initiatives prises au niveau de la base ii) les cadres intermédiaires qui soutiennent certaines initiatives ( en débloquant si besoin des ressources cachées ou oubliées ) et les promeuvent auprès des cadres dirigeants, les cadres intermédiaires qui impulsent aussi parfois eux-mêmes des initiatives iii) des dirigeants qui sélectionnent les initiatives à développer ( ils les légitimisent et leur allouent les ressources nécessaires en faisant fi des règles rigides du budget d’investissement annuel ) ou au contraire à étouffer.

Ce processus de prise de risque ressemble beaucoup à un processus de concurrence interne fonctionnant comme un marché : des entrepreneurs internes, ou intrapreneurs, en concurrence avec d’autres, et les supérieurs hiérarchiques considérés comme des investisseurs internes ( ils sont appelés « champions », on a le champion de projet, le cadre intermédiaire, et le champion au niveau de l’organisation, le cadre dirigeant ), qu’il leur faut convaincre. Or ce processus ne peut déboucher sur une stratégie d’entreprise si les dirigeants envisagent leur rôle comme celui de simples investisseurs. Le rôle des dirigeants est tout autre, il consiste à assurer la cohérence, l’intégration, la coordination des actions. Rappelons-nous, une stratégie est un ensemble cohérent d’actions ; cohérence dans le temps et cohérence au sein de l’organisation.

En un mot, dans cette vision de l’élaboration de la stratégie, d’une élaboration plus collective et plus créative de la stratégie, le challenge fondamental pour les dirigeants est de « saisir les étincelles créatrices et les intégrer dans de nouvelles perspectives stratégiques. » … mais aussi éteindre les étincelles destructrices, ces étincelles sources de dispersion des ressources et de désordre organisationnel.

Pour illustrer notre propos, revenons à l’exemple des vendeurs qui décident de privilégier un type de client au détriment de tel autre. Le type de client privilégié peut être un client professionnel très exigeant souhaitant une personnalisation poussée des produits et services, un client que les vendeurs veulent coûte que coûte satisfaire ( car prix élevé, car client captif, car peu de concurrence, etc. ) au risque d’engendrer de graves difficultés en « back-office » et de lourdes pertes financières ( marge négative sur la solution vendue ) car le modèle opératoire n’est pas conçu, ou n’est pas suffisamment flexible, pour répondre à ce type de demande. Le bras de fer entre les commerciaux et les services techniques dans les entreprises vendant des produits et services à forte dimension technologique à destination des professionnels, est monnaie courante. Ce cas de figure trivial est très intéressant, il offre deux possibilités de résolution.

Les dirigeants, en concertation avec les parties prenantes internes, peuvent décider de ne pas répondre à ce type de demande ; ils sont ainsi amenés à préciser la segmentation client et à éclaircir certaines zones d’ombres. Cette initiative des vendeurs aura permis à l’ensemble de l’organisation d’éprouver les limites du modèle opératoire ; limites qui sont acceptées telles quelles, qui ne sont pas remises en question.

Ils peuvent, au contraire, voir dans cette nouvelle demande de forte personnalisation, une formidable opportunité de différenciation. Ils peuvent reconnaître et « saisir cette étincelle créatrice », et lancer des expérimentations destinées à repousser les limites du modèle opératoire, des expérimentations destinées à développer de nouvelles compétences et ressources. On est typiquement là dans l’initiation d’un apprentissage stratégique organisationnel ; apprentissage que Hamel et Prahalad traduisent par la fameuse notion de « stretch and leverage » ( « tension et levier » ).

On voit bien comment l’histoire pourrait se poursuivre, à quoi cet apprentissage pourrait mener in-fine. Cet effort de développement de produits et services personnalisés, auprès des clients les plus exigeants, s’il se révèle économiquement viable, voire même très lucratif, et s’il est donc acté et figé dans la stratégie de l’entreprise, peut aboutir dans un second temps, à la conception d’une nouvelle solution répondant à une demande latente d’un marché plus vaste que celui initialement visé, voire même du mass-market ; bref à une innovation de rupture, innovation qui serait en quelque sorte un « produit dérivé » de l’effort initial. L’apprentissage réalisé auprès des clients les plus exigeants, auprès de « lead users » pour reprendre la terminologie de Von Hippel, peut ainsi permettre d’acquérir un double avantage concurrentiel, un avantage de coût ( il sera certainement très temporaire pour l’entreprise ici considérée ) et un avantage de différenciation, sur le marché ( saturé ) que les vendeurs ont initialement cherché à déserter. Quel retour en force, ce serait !

On a conté là la belle histoire d’une élaboration collective et créative de la stratégie aboutissant à une stratégie réalisée que l’on pourrait qualifier d’innovation stratégique ( Markides ), de stratégie disruptive ( Christensen ), de révolution stratégique ( Hamel ). Sans croire mot pour mot ce conte de fée, le message reste valide : les dirigeants seraient bien inspirés d’aller vers une élaboration plus collective et plus créative de la stratégie.

18- Arrêtons-nous un court moment, pour faire une remarque importante : ce rôle « stratégique » que joue la base n’est pas un rôle que les dirigeants accordent à la base ! La base joue naturellement ce rôle que l’équipe de direction le veuille ou non. Ce rôle « stratégique » est plutôt un rôle que l’équipe de direction devrait reconnaitre ; reconnaissance qui va de pair avec la nécessité, si cela n’est pas déjà fait, besoin est, d’accorder plus d’autonomie aux opérationnels ; reconnaissance qui va aussi de pair avec la reconnaissance du droit des opérationnels à faire des expériences ( « droit à faire des expériences », cette expression est souvent traduite, de manière un peu facile et dévoyée, dans le champ de l’innovation par le « droit à faire des erreurs »). Sans cette reconnaissance de la part des dirigeants du rôle « stratégique » que peut jouer la base, il y a cacophonie au sein de l’organisation ; cacophonie qui se traduit par des initiatives pirates, des (mauvais) jeux politiques, etc.

Pour continuer la métaphore musicale, disons que les initiatives locales, lorsque reconnues et encouragées par l’organisation, sont des dissonances qui permettent de faire évoluer en continu la partition.

19- Pour être tout à fait complet et fidèle au message de Mintzberg, nous devons évoquer le cas extrême de l’auto-organisation ( Mintzberg n’emploie pas ce terme mais, selon nous, il s’agit bien de cela ) ; cas dans lequel, la convergence, la cohérence, l’intégration des initiatives locales peut apparaître naturellement « à mesure que les gens interagissent, se disputent et s’arrangent entre eux, apprennent les uns des autres et aboutissent finalement à un consensus ». Ici, les cadres dirigeants ont un rôle subalterne dans l’élaboration de la stratégie ; ils sont réduits à une sorte d’autorité administrative entérinant à postériori et de facto les évolutions stratégiques impulsées par la base. Il y a apprentissage stratégique organisationnel, mais les dirigeants n’y sont absolument pour rien.

Mintzberg illustre cette situation en prenant l’exemple de l’entreprise d’expertise professionnelle : une université, un hôpital, un cabinet d’avocats ou de consultants ; le terme « professionnels » se référant respectivement aux professeurs, médecins, avocats ou consultants ( associés ).

Autant ce cas de figure est très intéressant d’un point de vue pédagogique, il permet d’envisager le cas limite d’une élaboration ascendante ( « bottom – up » ) de la stratégie, cas limite qui s’oppose au cas, ultra dominant, d’une élaboration descendante ( « top – down » ) de la stratégie, autant ce cas, ne nous semble pas représenter la réalité du monde de la grande entreprise. Il est trop spécifique ( applicable à l’entreprise d’expertise professionnelle ) ou il est applicable dans le cas d’un « petit » collectif, d’une petite structure.

On l’aura compris, lorsque nous parlons d’élaboration collective de la stratégie, nous défendons une vision équilibrée, une vision dans laquelle, d’une part la base n’est pas réduite à l’exécution, d’autre part l’équipe de direction n’est pas réduite à une simple autorité administrative.

20- Dans la première partie de l’article, nous ne cachions notre ferveur pour l’apprentissage stratégique. Cette partie de l’article, nous donne l’occasion de préciser notre position : oui, mais pas d’un apprentissage stratégique réservé aux seuls dirigeants.

Nous sommes partisans, d’une élaboration créative et collective de la stratégie, une élaboration qui commence par une formulation collective de la stratégie ( un long travail collectif en chambre ) et qui fait ensuite place à l’émergence collective dans l’action. En un mot, nous sommes partisans d’un apprentissage stratégique organisationnel.

Nous sommes tout à fait en phase avec la description du « bon » dirigeant esquissé précédemment. Notre expérience de salarié puis de consultant dans le monde de la grande entreprise, nous a permis de rencontrer nombre de « bons » dirigeants ; de ceux qui passent du temps sur le terrain pour faire l’expérience de ce qui leur est remonté de la base, de ceux qui ont acquis au cours de leur carrière une expérience approfondie et variée. Oui mais nous avons aussi rencontré des cas plus rares, des « très bons » dirigeants, de ceux qui n’envisagent pas leur rôle comme producteur de stratégies ou penseur stratégique mais comme garant / responsable de l’apprentissage stratégique organisationnel. ( attention revoir ce que Nonaka dit à ce propos )

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