Le recours aux analogies et à l’imitation créative est un puissant levier d’innovation de business model. Sur ce principe, nous avons développé une approche permettant de générer rapidement des opportunités et lancer de nouveaux champs d’expérimentation.


Démarche

Imitation creative - matriceAvant de rechercher de nouvelles opportunités, il est utile de diagnostiquer le modèle économique actuel et d’en comprendre les limites : comment les différentes composantes du business model s’alignent avec les tendances de l’industrie, les évolutions des besoins et les nouveaux usages des consommateurs/clients ? Quels sont ses avantages et inconvénients par rapport aux concurrents ? etc. Cette première étape permet d’identifier  les composantes du business model sur lesquelles se concentrer en priorité pour déclencher l’innovation.

Dans un second temps, pour stimuler la créativité et générer de nouvelles idées, on recourt aux analogies et à l’imitation créative. Nous avons répertorié plusieurs dizaines de voies envisageables pour innover son business model. Le spectre de choix est très large comme le montre la matrice ci-contre.

On peut par exemple s’interroger sur les segments clients visés par l’offre : et si nous vendions nos produits à nos concurrents ? L’étude de cas de Los Grobo, premier producteur de soja et de blé en argentine, montre que ce dernier réalise près de 70% de son CA en vendant des prestations de services agro-alimentaires à ses concurrents directs. Ce business model est le nouveau moteur de croissance de l’entreprise.

On peut aussi remettre en cause la proposition de valeur pour les clients : et si nous passions de la vente de produits à la facturation de l’usage de ce produit? Plusieurs entreprises et non des moindres ont entamé ce virage avec succès. Michelin, par exemple, est passé de la vente de pneus Poids Lourds et Génie Civil à la vente de kilomètres parcourus, imitant ce faisant, le business model de GE dans les activités « locomotives » et « moteurs d’avion ». Ce type de business model se rencontre aussi de plus en plus dans le cadre d’activités B2C.

Ce qui s’avère essentiel dans cette étape, c’est la capacité d’adapter l’idée aux caractéristiques différenciées et spécifiques du secteur d’activité visé et de veiller à la cohérence des différentes composantes du business model. GE n’a pas été le premier à introduire le principe de la facturation à l’usage mais il a été le premier à rendre le modèle profitable grâce à une reformulation complète de toutes les composantes de son business model.

Enfin, il convient de classer les prototypes de business models au sein d’un portefeuille.  La constitution d’un portefeuille de business models est une démarche relativement similaire à la mise en place d’un portefeuille d’innovations produits ou dans le cas d’entreprises diversifiées, d’un portefeuille d’activités.

Comme le montre la matrice ci-contre, GE Health Care a lancé toute une série de business models, certains pour générer de la croissance, d’autres pour protéger le business actuel, certains au coeur, d’autres à la périphérie. GE Health Care gère aujourd’hui un portefeuille de business models dont certains seront profitables, ils seront donc gardés, d’autres ne le seront pas, ils seront abandonnés.


Exemple de mise en oeuvre

Nous travaillons dans un premier temps avec les sponsors afin d’identifier les thématiques à explorer, les opportunités sur lesquelles se concentrer, les défis à relever.

Dans un second temps, Business Model Fab se charge de réaliser un travail approfondi d’analyse, de concevoir des grilles de lecture pour décoder les évolutions de l’environnement, de produire des études de cas synthétiques et des présentations inspirantes. Notre point d’attention ici, aller au-delà des évidences et des effets de mode.

Nous organisons ensuite un atelier de courte durée réunissant un groupe pluri-disciplinaire afin de partager nos découvertes et de co-concevoir avec notre client, sur le principe de l’imitation créative, les business models les plus porteurs de valeur pour l’entreprise et ses clients. Nous ne cherchons pas à créer un « moment d’enchantement », nous visons avant tout la justesse, la pertinence, l’intelligence.

Enfin, lorsque notre clients nous le demande, nous l’accompagnons aussi dans la phase de test et de développement de ces nouveaux business models.


La cellule Innovation du Groupe a fait appel à l’expertise de Business Model Fab dans la conception et l’animation d’ateliers d’innovation de Business Models. Ces ateliers ont fourni des solutions concrètes et innovantes qui ont conduit à la mise en place d’actions stratégiques au niveau Groupe et à des résultats très positifs.
Senior Innovation Designer – DECATHLON